Ausgangslage
Das Unternehmen besitzt eine über Generationen bekannte Marke und ein Produkt mit treuer Käuferschaft. Der Onlinehandel blieb dahinter zurück, und die naheliegende Antwort lag auf dem Tisch: ein neuer Shop.
Diese Antwort hätte eine erhebliche Investition bedeutet, ohne dass zuvor geklärt war, woran es tatsächlich liegt. Zwei Möglichkeiten kamen infrage. Entweder ist die vorhandene Infrastruktur nicht tragfähig — dann ist der Neubau richtig. Oder das Problem liegt davor, bei der Auffindbarkeit und den Abläufen — dann löst ein neuer Shop es nicht, sondern verschiebt es auf ein neues System.
Aufgabe
Die bestehende digitale Infrastruktur prüfen und die Frage beantworten, ob ein Neubau die richtige Investition ist. Bei Bedarf eine Umsetzungsreihenfolge, die sich an der Wirkung orientiert und nicht an der Sichtbarkeit der Maßnahmen.
Vorgehen
Die Prüfung umfasste den technischen Zustand des Shops und seiner Umgebung, die Datenlage bei Artikeln und Beständen, die Abläufe von der Bestellung bis zum Versand und die Auffindbarkeit über die Suche.
Der Befund fiel gegen den Neubau aus. Die bestehende Infrastruktur war tragfähig und in wesentlichen Teilen unterausgelastet. Zwei andere Dinge waren jedoch gravierend.
Erstens die Auffindbarkeit. Für die Produktbegriffe, für die die Marke steht, wurde das Unternehmen von Wiederverkäufern verdrängt — auf Seiten, die dasselbe Produkt verkauften und technisch besser aufgestellt waren. Ein neuer Shop hätte daran nichts geändert, weil das Problem vor dem Shop liegt.
Zweitens die Artikeldaten. Beschreibungen, Bilder und Merkmale waren uneinheitlich gepflegt. Das wirkt sich zweifach aus: auf die Auffindbarkeit und auf die Rückläuferquote, weil Kunden etwas anderes erwarten als das, was ankommt.
Der Maßnahmenplan setzte entsprechend an: Artikeldaten vereinheitlichen, technische Auffindbarkeit herstellen, Ladezeiten senken. Erst danach — und nur bei Bedarf — die Frage nach der Plattform.
Ergebnis
Die Investition in einen Neubau wurde nicht getätigt. Der Aufwand ging in die Positionen, die tatsächlich zwischen Marke und Kunde standen.
Der Bericht enthielt ausdrücklich die verworfene Alternative samt Begründung. Das war für die Geschäftsführung der brauchbarste Teil: Die Frage „Warum bauen wir keinen neuen Shop?” musste intern beantwortet werden — und ließ sich mit dem Dokument beantworten, ohne dass jemand daran erinnern musste, wie die Diskussion verlaufen war.